Стенограмма доклада В.И. Якунина

ДОКЛАД
президента открытого акционерного общества «Российские железные дороги»
В.И.Якунина на расширенном итоговом заседании правления ОАО «РЖД»
22 декабря 2010 г. (стенограмма)

Уважаемые участники итогового правления компании!

Дорогие наши гости!

Я еще раз хочу обратиться к вам со словами благодарности за очень эффективную и товарищескую поддержку, которую компания ОАО «РЖД» получала от всех вас в процессе работы в уходящем году.

Я позволю себе только один раз обратиться к вам всем, используя некоторые знания английского языка, с учетом особого уважения, которое мы должны проявить к нашим гостям, для которых снег - это почти стихийное бедствие, и, несмотря на то, что все самолеты в Германии стоят на приколе, Рюдигер смог сюда приехать, так что я как минимум должен его поблагодарить на понятном ему языке, английском хотя бы.

(Текст на английском языке)

Я также хотел бы обратиться со словами огромной благодарности к нашим коллегам, друзьям, членам Совета по железнодорожному транспорту СНГ, которые также здесь присутствуют по понятным причинам, — все собраться здесь не могли, никакого бы здания «РЖД» не хватило.

Но я хочу поблагодарить и руководителя Казахстанских железных дорог Аскара Мамина. Я хочу поблагодарить наших коллег из Латвии — Улдис Магонис здесь тоже находится. Я хочу поблагодарить представителей Украинских железных дорог. К сожалению, Михаил Дмитриевич не смог приехать, потому что в республике серьезные мероприятия, и он мне вчера с большим сожалением звонил, говорит: «Не могу приехать». Я хочу поблагодарить наших белорусских коллег, которые здесь также находятся.

Я не буду перечислять вас всех, потому что в противном случае я все время и потрачу на то, чтобы слова благодарности высказывать вам, потом депутатам, членам Правительства, членам Совета Федерации.

Просто примите за данность нашу огромную благодарность за ту работу, которую мы вместе с вами делаем, и за ту поддержку, которую вы нам оказываете.

Как я уже сказал во вступительном слове, год для нас для всех был непростым, и Россия в этом отношении ничем не отличалась от других стран, борясь с последствиями экономического кризиса. Мы работали в условиях обострения конкурентной борьбы и решали задачи устойчивости работы при существенном сокращении инвестиций как следствия результатов экономического кризиса в мире.

В этом году, отталкиваясь от утвержденных советом директоров и Правительством России бюджета и инвестиционной программы холдинга, а также принятых правлением антикризисных программ, мы работали над стратегическими вопросами, определяющими не только будущее компании «Российские железные дороги», но и железнодорожного транспорта в целом.

Эти задачи можно разбить на четыре крупных блока:

Первый - это реализация поставленных государством задач по структурному реформированию отрасли и дальнейшему развитию рынка железнодорожных транспортных услуг.

Второй - разработка стратегии развития холдинга «РЖД» на долгосрочную перспективу, включая развитие человеческого капитала.

Третий - формирование условий для долгосрочного развития железнодорожной инфраструктуры и источников инвестиций холдинга.

И четвертый - это развитие, инновационное развитие компании, прежде всего, с особым упором на развитие высокоскоростных перевозок и инновационных технологий.

Говоря о реформировании железнодорожного транспорта и структурных преобразованиях компании, хочу подчеркнуть, что в декабре текущего года мы достигли консенсуса государственных регуляторов, профессиональных участников рынка, грузоотправителей по Целевой модели рынка грузовых железнодорожных перевозок до 2015 года.

Напомню, что первоначально представленный год назад компанией и компанией «МакКинзи» проект документа вызвал очень серьезные дискуссии. А теперь практически все вопросы согласованы и практически согласован тот вариант, который был представлен. Это свидетельствует как о существенном сближении подходов к развитию железных дорог и рынка грузовых перевозок, как в будущем, так и в настоящем, так и о повышении качества диалога между всеми заинтересованными сторонами.

Хочу подчеркнуть, что в позиции ОАО «РЖД» также произошли определенные и важные изменения, то есть все соглашения достигаются на принципах взаимного уважения и консенсуса. Мы так в частности согласились с необходимостью проведения эксперимента по развитию конкуренции перевозчиков «на маршруте». При этом такие несовершенные суррогатные формы взаимодействия перевозчика и операторов и грузовладельцев, как то: «операторы собственных поездных формирований», «услуги локомотивной тяги», должны уйти в прошлое, а любые риски для технологии перевозок и создания локальных экономических оптимумов сведены «на нет».

Достижение единого понимания ключевых шагов по развитию рынка грузовых перевозок позволило нам уже в текущем году начать определенные шаги по реализации Целевой модели.

В октябре начала хозяйственную деятельность дочерняя Вторая грузовая компания, капитал которой будет окончательно сформирован к октябрю 2011 года.

Во втором полугодии ОАО «РЖД» реализовало на открытых конкурсах более 70 тысяч грузовых вагонов.

По результатам этих аукционов мы приняли на себя ответственность за доведение этих вагонов до рабочего состояния. Я хочу подчеркнуть, что это были вагоны уже с истекшим сроком службы или уже отставленные, и если бы не удалось при поддержке частного бизнеса достигнуть этого результата, это бы означало, что мы должны были бы списать 50 тысяч полувагонов, которые и так являются весьма дефицитным подвижным составом. По моей информации, покупатели вагонов удовлетворены ходом этих работ.

Нам позволило все это сделать несколько шагов, очень серьезных, по достижению важнейших задач. Вот одну задачу я уже упомянул. Вторая - это сделать шаги в сторону укрупнения операторского рынка и формирования предпосылок для создания независимых общесетевых операторов, продолжить формирование равных конкурентных условий на рынке и единых технологических и ценовых основ работы для всех собственников вагонов.

Вместе с тем, с учетом масштабов проводимых преобразований и скорости увеличения приватного парка вагонов, мы столкнулись и с рядом существенных и новых проблем. Прежде всего, из-за огромного дополнительного потока порожних вагонов, из-за ухудшения общей логистики вагонопотоков уменьшилась производительность полувагонов (на -15% по сравнению с 2003 годом). По ряду направлений перевозок, где сформировался полноценный рынок оперирования, произошел рост стоимости перевозок. Активизация конкурентной борьбы на рынке привела к росту спроса на новые вагоны и цен на них, которые далеко не всегда являются свидетельством только спроса.

Спрос возрос от 35% до 45%, и цены на вагоны выросли в такой же пропорции. При этом цены «подогревались» еще и ростом стоимости металлов (более чем на +20%) и возникшим дефицитом крупногабаритного литья.

Компания активно апробирует новые рыночные механизмы повышения эффективности управления вагонопотоками с максимальной пользой, прежде всего для грузовладельцев.

Мы ведем разработку и готовимся к запуску Электронной информационно-торговой площадки для привлечения вагонов для перевозок.

В тестовом режиме ОАО «РЖД» отрабатывает технологию привлечения парка вагонов для обслуживания грузоотправителей с предоставлением комплексной транспортной услуги (в дальнейшем специалисты компании детально расскажут об этой работе).

Однако вынужден констатировать, что пока государственные регулирующие органы и частные владельцы вагонов все еще весьма настороженно относятся к идее создания единой системы вагонными парками различных собственников.

На мой взгляд, самое наглядное подтверждение этой настороженности такого вывода - это медленная реализация нормативных и тарифных изменений, заложенных в Плане мероприятий по реализации Программы структурной реформы на 2011 год.

Не менее серьезной проблемой третьего этапа реформирования является отсутствие в обществе единой позиции по необходимым изменениям в законодательной базе. Такое положение дел свидетельствует о необходимости более настойчивой работы всех членов правления и совета директоров с целью достижения соответствующих решений.

Если говорить о финансовых результатах деятельности дочерних обществ ОАО «РЖД», как элемента реформирования всей системы компании, то прежде всего хотел бы подчеркнуть значительность того результата, которым явилось создание Федеральной пассажирской компании.

Важно отметить, что пассажирская компания создавалась в преддверии летнего пика перевозок. Это был один из самых сложных и масштабных проектов за весь период реформирования ОАО «РЖД».

Созданной компании удалось удовлетворить пиковый спрос в летние месяцы, выстроить отношения с государственными заказчиками и получить более 27 млрд. руб. бюджетных средств на компенсацию выпадающих доходов, о чем здесь говорил Александр Дмитриевич. В результате компания закончила год безубыточно, что являлось целью создания этой компании.

Прорывным результатом текущего года является решение Правительства России по организации современной системы государственного заказа на пригородные перевозки.

От имени правления прошу Вас, Александр Дмитриевич, передать нашу благодарность за понимание необходимости этого шага лично Председателю Правительства Владимиру Владимировичу Путину, Первому вице-премьеру Шувалову Игорю Ивановичу, Вице-премьеру Козаку Дмитрию Николаевичу и министрам Правительства, которые поддержали наши программы.

Распоряжение Правительства по обеспечению доступности услуг железнодорожного транспорта в пригородном сообщении в субъектах Российской Федерации позволило начать формирование согласованных между ОАО «РЖД» и регионами планов перевозок на 2011 год и требуемых объемов финансирования для удержания тарифов на доступном уровне.

Достижение такого взаимопонимания потребовало очень последовательной и настойчивой, которая продолжалась несколько лет, работы. Но, как у нас говорят, вода и камень точит!

Разумеется, результатом, который должен устроить нас, правление компании, будет получение 100-процентной компенсации выпадающих доходов в рамках региональных государственных заказов. Мы к этому идем, но уже сейчас есть все основания считать, что критическая точка разногласий по необходимости государственной поддержки пригородных перевозок и обеспечению их безубыточности пройдена.

Я думаю, что для наших зарубежных коллег некоторые из этих положений звучат несколько необычно, потому что у них-то как раз эти вопросы именно таким образом и решены. Но я думаю, что именно, используя их опыт, у нас появляется дополнительная аргументация в дискуссии с нашим Правительством и в нашем обществе.

Одним из действенных инструментов достижения прозрачности в этих вопросах были и остаются проекты создания пригородных пассажирских компаний совместно с субъектами Российской Федерации. В текущем году создано еще шесть таких компаний.

Целевая задача - переходить к наполнению капитала этих компаний подвижным составом по мере достижения полной компенсации выпадающих доходов от пригородных перевозок, возникающих вследствие государственного регулирования.

Важным направлением структурного реформирования отрасли на данном этапе становится продажа пакетов акций дочерних компаний.

В 2010 году советом директоров компании приняты предварительные решения о продаже акций 50-ти дочерних обществ, об этом Александр Дмитриевич говорил. Я не буду дополнительно на этом останавливаться. Сказу только, что для нас доказательством правильности проводимой работы и выбранной стратегии является успешное размещение на Лондонских и Российских биржах 35-процентного пакета акций ОАО «ТрансКонтейнер». Общество стало второй российской публичной железнодорожной компанией.

Стоимость компании при размещении оценена рынком в 1 миллиард 320 миллионов долларов США, и котировки акций на биржах показывают уверенный рост.

Знаковое событие: практически завершена работа по привлечению в капитал ОАО «Элтеза» одного из технологических лидеров рынка -канадской компании «Бомбардье».

В настоящее время согласовываются форма и сроки продажи контрольного пакета акций ОАО «Первая грузовая компания».

В 2011 году советом директоров и правлением компании поставлена задача - обеспечить получение доходов от продажи пакетов акций на общую сумму, — и Александр Дмитриевич эту сумму уже назвал, но я хочу ее повторить, - 132 миллиарда рублей мы планируем получить дополнительных доходов, которые могут быть направлены на наши инвестиционные программы.

Задача непростая, рынок, вы знаете, не очень стабилен, но эту задачу мы должны перед собой поставить и ее решить.

Важную роль в решении задач преобразования отрасли играет формирование современной и более эффективной системы управления ОАО «РЖД». За истекший год также сделано несколько масштабных шагов.

В соответствии с решением совета директоров завершено формирование Центра фирменного транспортного обслуживания в качестве филиала компании.

Также в качестве филиалов созданы дирекции управления движением, тяги, ремонта тягового подвижного состава. С 1 апреля 2010 г. Дирекция по ремонту тягового подвижного состава начала свою хозяйственную деятельность на всей сети. В составе железных дорог сформированы дорожные дирекции тяги.

Принято решение о создании Центральной дирекции инфраструктуры. Организован Центр реформирования инфраструктуры, на всей сети завершается создание дорожных дирекций инфраструктуры.

Существенные изменения произошли и в структуре управления железными дорогами. У начальников железных дорог появились новые функции корпоративной координации и управления, кроме того, создан институт заместителей начальников железных дорог по регионам. Таким образом, правление последовательно формирует условия для становления на базе дорог региональных корпоративных центров.

Для меня, как президента компании чрезвычайно важным был результат нашей последней ассамблеи начальников дорог. Для тех, кто не знает, — это демократическая форма взаимодействия руководителей дорог с президентом компании напрямую. На последней такой встрече начальники дорог единодушно поддержали направления в области реформирования системы управления компанией. И я своим коллегам выражаю за это благодарность и надеюсь, что совместными усилиями мы доведем все поставленные задачи до их реализации.

Ключевыми задачами в области построения системы управления в 2011 году являются:

• продолжение формирования управленческих вертикалей, в первую очередь, дирекций инфраструктуры и тяги, отработка регламентов их взаимодействия;
• увеличение роли начальников железных дорог как руководителей региональных корпоративных центров.

И самое главное — необходимо получить первые экономические и технологические эффекты от реорганизации системы управления!

В уходящем году правление компании уделяло приоритетное внимание разработке стратегии развития холдинга на долгосрочную перспективу. Для нас эта работа имеет первоочередное значение по многим причинам.

Во-первых, фактически завершено формирование холдинга «Российские железные дороги», и на сегодняшний день более 30% бизнеса группы осуществляется дочерними обществами.

И этот факт требует существенного повышения эффективности корпоративного управления.

Во-вторых, работа в посткризисных условиях и серьезное изменение ситуации на рынках требуют перестройки сбытового портфеля и системы организации ключевых бизнесов - грузовых и пассажирских перевозок.

В-третьих, изменения в системе государственного регулирования, недостаточность финансового обеспечения развития отрасли и компании требуют выработки системных мер, направленных на рост объемов инвестиций. И здесь мы также видим примеры наших соседей в Восточной Европе, Западной Европе, в Соединенных Штатах Америки, в Японии и в Китае. Везде одним из основных направлений борьбы с кризисом являются инвестиции в развитие инфраструктуры.

Исходя из этого, ключевыми задачами холдинга до 2015 года являются:

• обеспечение высоких темпов развития традиционных и новых видов бизнеса;
• повышение внутренней эффективности на основе оптимизации процессов;
• формирование предложений для экономически обоснованных решений в сфере государственного регулирования.

Одновременное движение по указанным направлениям позволит, по нашему мнению, холдингу получить минимально необходимый объем денежных средств для инвестиций в развитие и обновление основных фондов.

Кратко остановлюсь на результатах развития в 2010 году и вытекающих из Стратегии задачах на 2011 год для ключевых видов бизнеса холдинга.

Уходящий 2010 год можно назвать периодом стабилизации.

После 15%-го падения в 2009 году, когда главным был вопрос минимизации потерь, в этом году компания обеспечила рост погрузки грузов на 8,7%.

Такая динамика обусловлена, прежде всего, высоким приростом погрузки в 2009 году высокостоимостных грузов, таких как: нефтяные грузы - на 11%, удобрения - на 16%, руды - на 7%, кокса - на 19%. Их объемы уже превысили докризисный уровень. Благодаря этому в целом за 2010 год прирост доходной ставки, то есть стоимости на 10 ткм, составил почти 10%.

Вместе с тем, при позитивной динамике восстановления объемов перевозок абсолютный результат сложно считать удовлетворительным, в ретроспективе, если посмотреть, то по погрузке сеть работает на уровне 2004 года, что характеризует состояние, прежде всего, российской экономики.

В 2011 году планируется замедление прироста грузовой базы компании в связи с прогнозируемым ростом промышленного производства примерно на 4% и практически полным, исчерпанием резервов наращивания перевозок за счет восстановления запасов промышленных предприятий.

B этой связи необходимо активизировать реализацию маркетинговых и технологических шагов, направленных на привлечение грузов на железнодорожный транспорт. Для этого в наступающем году нужно существенно поднять уровень управления скоростью продвижения грузовых отправок и точностью выполнения доставки грузов, обеспечить постепенное внедрение движения грузовых поездов по расписанию на выделенных полигонах.

Эти ключевые показатели качества транспортного обслуживания должны стать сферой постоянного улучшения в компании. Целенаправленные улучшения необходимо продолжить в Системе фирменного транспортного обслуживания. Успешный опыт развития института персональных менеджеров клиентов, систем удаленных продаж услуг и электронного документооборота необходимо расширить.

Кроме того, нужно усилить работу по повышению технической оснащенности и уровня оформления наиболее значимых офисов продаж грузовых перевозок. Наши грузоотправители должны получать в них уровень сервиса не ниже, чем в иных предприятиях сферы услуг.

Важнейшей задачей является формирование сквозных транспортно-логистических услуг.

Работа станций, грузовых дворов, собственников вагонов, таможенных брокеров, движенческого блока должна быть интегрирована для оказания комплексной транспортной услуги и предоставления ее на основе прозрачной сквозной ставки.

Это требует качественно новой организации взаимодействия ЦФТО, Центральной дирекции управления движением, Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом, дочерних грузовых компаний. К формированию сквозного сервиса на договорной основе необходимо привлекать смежников: соседние железные дороги, предприятия промышленного железнодорожного транспорта, портовиков, автомобильных перевозчиков, владельцев терминалов.

Только адресная работа на удовлетворение комплексных потребностей клиентов, гибкость тарифных решений, безусловное соблюдение принятых на себя обязательств позволяют наращивать объемы и доходность перевозок в новых условиях.

Приоритетом работы в этом направлении является рост конкурентоспособности железнодорожного транспорта в контейнерных перевозках.

Мы продолжим формировать сеть контейнерных поездов, автоматизировать функции управления перевозчиками контейнеров, совершенствовать тарифы, развивать терминалы. Серьезный вклад в организацию такой работы должно внести созданное дочернее общество «РЖД-Логистика». Становлению и активному развитию деятельности этого общества в 2011 году поручаю членам правления уделить особое внимание, так же, как и достигнутых договоренностей о создании трехсторонней компании совместной между ОАО «РЖД», Дойче Баном и Китайскими железными дорогами в области перевозки транзитных грузов.

Не менее важно подготовить все необходимые документы для привлечения соинвесторов и начала строительства терминального комплекса «Белый Раст».

В 2011 году важно обеспечить эффективное развитие наших дочерних операторских компаний.

Задачами Первой грузовой компании являются:

• совершенствование совместно с ОАО «РЖД» технологий использования грузовых вагонов и участие в разработке единой системы управления вагонами на сети;
• увеличение объемов перевозок, в том числе, на новых рынках;
• повышение рентабельности деятельности;
• подготовка к запуску процедур продажи контрольного пакета акций в соответствии с решениями Правительства.

Для Второй грузовой компании помимо первого пункта принципиально важно быстро пройти процесс становления, формирования филиальной сети и наполнения уставного капитала. В этом компании необходимо оказать содействие по достижению этих параметров, безусловно, не создавая нерыночных преференций в работе.

Задачами таких специализированных операторских компаний, как «Рефсервис», «Рейлтрансавто», «Русская тройка», «Русагротранс» являются восстановление утраченных в кризис объемов перевозок, создание новых продуктов и рост эффективности и прибыльности работы.

При этом всем дочерним операторским компаниям нужно последовательно обновлять вагонный парк с приоритетным приобретением вагонов нового поколения.

Мы продолжим решение приоритетных задач по совершенствованию технологий грузовых перевозок. Для этого необходимо:

- внедрять технологии движения грузовых поездов по расписанию (о чем я уже говорил);

- увеличивать эффективность обслуживания мелких и повагонных отправок;

- существенно сокращать время простоя грузовых вагонов на технических станциях;

- повышать эффективность работы локомотивных бригад, производительность и

надежность работы локомотивов.

Реализация указанного комплекса мер является существенным элементом корпоративной стратегии. Уверен, что по результатам года мы получим системный эффект по поставленным задачам.

В текущем году пассажирский блок холдинга работал в условиях обострения конкуренции на рынке. Перевозки пассажиров в дальнем следовании снижены на 3,3% к прошлому году.

Удержать объемы от более глубокого падения нам помогли маркетинговые акции - за счет гибкого ценообразования мы смогли привлечь дополнительных пассажиров и увеличить на 1,3 млрд. рублей выручку. Самой заметной из акций стала скидка в 50% от стоимости поездки на верхней полке в купейных вагонах.

Положительный вклад в привлечение пассажиров внесли, безусловно, и другие современные клиентоориентированные решения.

Вместе с тем, мы видим, что рост объемов авиационных перевозок пассажиров в текущем году превысил 30%-ный рубеж. Это значит, что платежеспособный спрос на поездки активно восстанавливался в течение года. На этом фоне наши результаты нас устроить не могут.

Я не буду сейчас говорить о системных мерах Правительства по повышению привлекательности авиационных перевозок для граждан, которые живут на Дальнем Востоке. Это, конечно, тоже сыграло свою роль, но мы работаем в тех условиях, в которых работаем, и я повторяю, что нас результаты в области пассажирских перевозок не устраивают.

Все это дает обширное поле для размышления и активной работы, коллеги.

При этом хочу обратить Ваше внимание на жалобы пассажиров на качество перевозок и недостатки в обслуживании, и их необходимо брать за основу нашей, если хотите, работы над ошибками.

Опять-таки для нас не является оправданием, что мы с Вами сегодня устраняем ошибки, недостатки, недоинвестирования в пассажирский комплекс, которые накапливались десятилетиями. Сегодня мы с Вами отвечаем за эту работу, и именно нам пассажиры предъявляют претензии.

Нам необходимо максимально использовать потенциал гибкого регулирования цен на билеты;

- выработать систему корпоративных стандартов на перевозки, которым должны соответствовать все поезда на сети, и добиваться их постоянного улучшения;

- повысить требования к поставщикам дополнительных услуг пассажирам. В этой сфере у нас есть позитивные примеры, когда в Санкт-Петербурге частные компании инвестировали сотни миллионов рублей для создания суперсовременного комплекса по производству питания для пассажиров (бортового питания);

- обеспечить включение в поезда вагонов, состояние которых соответствует уровню заявленных для пассажиров услуг.

Федеральной пассажирской компании необходимо увеличить эффективность использования подвижного состава, повысить коэффициент заполнения предъявляемых в поездах мест и нивелировать сезонные колебания спроса.

Одним из стратегических вопросов развития холдинга в данной сфере является расширение географии международных перевозок.

В текущем году наиболее значимым шагом в этом направлении стал запуск регулярного поезда Москва - Ницца.

Этот проект стал знаковым и для российских, и для французских железнодорожников. Он отражает обширную и общую позитивную динамику развития сотрудничества между Европой и Россией и высокий потенциал железнодорожной кооперации.

Приоритетные задачи на данном направлении - развитие сообщения в рамках Единого экономического пространства, улучшение транспортных связей с Украиной, расширение маршрутной сети в Восточную и Западную Европу.

Я надеюсь, что господин Грубе, когда будет выступать, тоже коснется этого вопроса.

При решении стратегических задач необходимо обеспечить прибыльную работу Федеральной пассажирской компании, в том числе, в таком традиционно проблемном направлении, как перевозка грузобагажа.

Немаловажно, чтобы ФПК за счет собственных средств смогла сформировать источники инвестиций на приобретение в 2011 году не менее 470 пассажирских вагонов и расширять этот бизнес. Но этого объема недостаточно, коллеги!

Нам надо и дальше работать с органами государственной власти, с региональной властью в направлении получения дополнительных источников для совершенствования работы пассажирского комплекса.

Уважаемые коллеги! Рынок дальних пассажирских перевозок является перспективным, и мы видим, что его рост будет продолжаться. При этом предпочтения клиентов меняются очень быстро. Наша стратегическая задача - сохранить лидерство на этом рынке и обеспечивать конкурентоспособный уровень качества всех элементов услуг: от первого контакта с системой продажи билетов до завершения поездки в пункте назначения.

В этой связи чрезвычайно важно повышать не только комфортность поездов, но и уровень вокзальной инфраструктуры, создавать дополнительные сервисы. И при этом на всем пути следования пассажирам должна быть гарантирована полная безопасность!

Пользуясь присутствием здесь своих коллег Совета по железнодорожному транспорту стран СНГ, я предлагаю, чтобы мы совместно провели соответствующее решение в Совете о том, чтобы стандарты обслуживания пассажиров были у нас одинаковыми.

Я думаю, что и нам это по силам. Это необходимо, потому что мы не можем допускать того, чтобы пассажиры, которые прибывают в Москву или которые прибывают в столицу другого государства СНГ, жаловались на то, что поезд был плохой, комфорта не было, и показывали: «А вот на том поезде комфорт лучше и обслуживание лучше». Я считаю, что у нас должен быть достигнут единый стандарт обслуживания пассажиров.

Многие инициативы в этой части в текущем году активно реализовывались. Мы запустили масштабные проекты модернизации вокзалов и строительства транспортно-пересадочных узлов, облагородили прилегающие территории.

Большой энтузиазм у меня лично и у членов правления вызывают последние встречи с руководством Москвы и Московской области, когда мы договариваемся о расчистке прилегающих к вокзалам территорий от этих стихийных парковок, многочисленных каких-то мелких предприятий по торговле. И я бы просил довести эти слова благодарности губернаторам с просьбой и с предложением активизировать эту работу. За нас ее все равно никто не сделает с вами!

На вокзалах разворачивают деятельность крупные сетевые поставщики услуг:

- создан современный «колл-центр» для пассажиров;

- развивается продажа электронных билетов.

Хочу особенно подчеркнуть, что мы сделали, вынуждены были сделать системные выводы по результатам террористической атаки на «Невский экспресс» 27 ноября прошлого года. В этом году при масштабной государственной поддержке компания реализует комплекс технических и организационных мер, направленных на обеспечение антитеррористической и личной безопасности пассажиров.

Сейчас, в преддверии новогодних праздников, я просто обязываю всех причастных повысить бдительность, усилить работу в этом направлении, усилить взаимоотношения с правоохранительными органами.

В этом предстоящем году задачи по обеспечению антитеррористической деятельности в ОАО «РЖД» будут также приоритетными.

В уходящем году холдинг обеспечил существенный прогресс в решении вопроса вывода пригородных перевозок на безубыточную основу. И здесь я опять обращаюсь к присутствующим губернаторам и Иркутска, и Екатеринбурга, и Москвы, и Московской области, — всем! — хочу просить вас о поддержке в этом вопросе. Опять-таки - за нас эту проблему никто не разрешит!

Мы со своей стороны навели порядок в учете перевозок пассажиров, особенно льготных категорий пассажиров. И мы получили более объективную картину, которая позволяет судить о том, сколько же мы людей перевозим, не по установленному законом нормативу, а по реальной продаже билетов. Так вот, по статистике объем перевозок пассажиров здесь уменьшился более чем на 20%, правда, несопоставимые условия учета, и мы с трудом можем сравнивать эти данные с предыдущим годом, но уже в следующем году мы будем работать в этой системе, и мы сможем увидеть объективную картину. При этом, что является характерным, доля перевозок платных категорий пассажиров возросла по сравнению с прошлым годом с 59% до 67%, прозрачность учета поездок льготных категорий пассажиров серьезно повысилась, благодаря чему мы более четко выстраиваем систему государственного заказа.

Однако вынужден констатировать, что в вопросах эффективной организации пригородных перевозок по доступным для граждан ценам мы не достигаем пока понимания в обществе.

Ну, вообще говоря, — вдумайтесь! — другого слова не могу найти, смеху подобно: прокуратура направила мне представление, по которому я должен прекратить работу по проверке наличия билетов у пассажиров в пригородном сообщении! Потому что, де-, мы не обладаем функцией административного контроля. Вы вдумайтесь, вообще! Оказывается, на железнодорожный транспорт можно прийти без билета, сесть, и никто не имеет права даже проверить билет. Я уж не говорю о том, чтобы применить какие-то меры!

Александр Дмитриевич, вынужден просить в этом отношении в том числе и поддержки Правительства, потому что, я говорю, что кроме смеха и непонимания это не может вызвать никакой реакции.

Сами пассажиры и многие политики до сих пор продолжают считать пригородные перевозки сферой ответственности исключительно ОАО «РЖД».

На нас возлагают ответственность и за рост тарифов, за отмену убыточных поездов, за попытку повысить собираемость доходов.

Полагаю, что это результат, который нужно считать системной недоработкой, прежде всего, коллеги, нас самих, членов правления. Значит мы не смогли достучаться, значит мы не смогли объяснить свою позицию, значит мы не смогли и слабо работаем с общественностью. Поэтому одной из важнейших задач предстоящего года должно стать формирование единого понимания у руководителей всех уровней и пассажиров, что ответственность за организацию пригородных перевозок несут субъекты Российской Федерации.

При этом ОАО «РЖД» и созданные пригородные компании должны обеспечить эффективное решение задач, которые лежат в нашей сфере ответственности.

Необходимо переломить ситуацию с процветающим безбилетным проездом. Экспериментов по повышению собираемости выручки в пригородных поездах провели уже достаточно.

Нам пора добиться системных результатов и повысить населенность на 10%, там, где этой населенности не хватает. Но при этом мы получаем критические замечания о том, что в районах мегаполисов электрички у нас переполнены. Так, давайте, тогда подумаем, это же в наших силах. Но если в каких-то регионах электрички недостаточно используются, ну, давайте переведем их в Московскую дорогу, в Октябрьскую дорогу. Ну, пускай там этот подвижной состав возит пассажиров, который хочет оплатить проезд и проехать комфортно для того, чтобы его не сдавливали, как в воспитательном центре, на устойчивость.

Полагаю, Михаил Павлович, полагаю, Геннадий Викторович, что мы должны по-новому взглянуть на эту проблему.

Вполне возможно, что к борьбе с безбилетниками необходимо привлекать субъекты Российской Федерации, и мы такую работу будем, уважаемые губернаторы, вам предлагать. Я думаю, что мы найдем здесь взаимопонимание. Очень важно при этом, — еще раз говорю! — повысить качество предоставляемой услуги.

Совершенно недопустимы ошибки в формировании программы работ на инфраструктуре, которые приводят к выбиванию (так называемому) пригородных поездов. Совершенно недопустимы нарушения в графике. Да, конечно, для многих зарубежных наших коллег, когда мы говорим, что у нас график исполнения движения достигает 98%, они удивляются. И когда мы говорим, что нас это не устраивает, они улыбаются. Но такова традиция российских железных дорог, и мы эту традицию должны с вами реализовывать и дальше.

Думаю, что важным резервом для нас является продолжение создания системы интермодальных перевозок, регулярного сообщения между центром города и авиационными предприятиями. Мы имеем такой опыт. И я надеюсь, что мы его продолжим, в том числе и в плане развития проекта по созданию внутригородской кольцевой железной дороги, о чем мы договариваемся с Москвой. И часть этого проекта, конечно, включает в себя интермодальные перевозки для пассажиров из центра города в аэропорт.

В этой связи в 2011 году компания планирует:

Во-первых, приступить к практической реализации проекта по развитию пассажирских перевозок на Малом кольце Московской железной дороги. Об этом с Сергеем Семеновичем Собяниным, мэром Москвы, мы договорились.

Во-вторых, продолжить системную работу по формированию инфраструктуры и технологии перевозок в аэропорт Сочи и аэропорт «Кневичи» во Владивостоке.

В-третьих, продолжить реализацию стратегических программ развития дочерней компании «Аэроэкспресс».

Хочу особенно подчеркнуть, что пригородные перевозки требуют огромного внимания и целенаправленных усилий по повышению уровня обслуживания. Чем заметнее и позитивнее будут изменения в этой сфере, тем больше будет доверие к реформированию и деятельности холдинга, тем ценнее станет бренд «РЖД» в России и за рубежом.

Я лишь несколько остановлюсь на результатах экономической и финансовой деятельности, потому что будет содоклад моего старшего вице-президент господина Михайлова. Но хочу подчеркнуть только несколько основных цифр. Прежде всего, на слайде Вы можете еще раз легко убедиться, что на протяжении всего периода существования компании индексация тарифов на железнодорожные перевозки резко отличалась от роста цен и тарифов на услуги других монополий, а также в промышленности.

Доходы от перевозок составили в этом году 1 трлн. 81,2 млрд. руб., что выше 2009 года на 13%, это достигнуто в первую очередь, за счет роста грузовых перевозок. При этом эксплуатационные расходы увеличены меньшими темпами всего лишь на 8%. А прирост себестоимости перевозок (+5,7%) в сопоставимых условиях ниже инфляции.

Компания осуществляла свою деятельность в сложных макроэкономических условиях. В начале года мы столкнулись с ростом цен и тарифов на электроэнергию, продукцию металлургии, топливо, значительно превышающим прогнозный уровень.

По некоторым, субъектам Федерации, уважаемые коллеги, рост тарифов на электроэнергию для тяги поездов вырос 80%.

Но даже в этих условиях компания обеспечила экономию издержек и направила дополнительно 7,4 млрд. рублей на увеличение капитального ремонта и текущего содержания объектов инфраструктуры и подвижного состава.

Сверхплановые доходы, а также проводимая работа по сдерживанию расходов позволят компании получить чистую прибыль размере 70 млрд. руб., что почти в 4 раза превосходит плановые утвержденные советом директоров и нашим акционером параметры.

В 2010 году холдинг смог повысить уровень ликвидности и финансовую независимость компании.

Финансово-экономический блок провел существенную работу по оптимизации структуры и стоимости кредитного портфеля компании. В холдинге продолжена системная работа по повышению эффективности системы взаиморасчетов, оптимизации уровня дебиторской и кредиторской задолженности. Неплохие результаты достигнуты в сокращении запасов.

Одной из самых знаковых финансовых сделок за всю историю компании стало успешное размещение в конце марта этого года дебютного выпуска еврооблигаций ОАО «РЖД» на сумму 1,5 млрд. долл. США сроком на 7 лет под 5,74% годовых. Спрос на эти бумаги значительно превысил предложение!

Это все создало благоприятный фон для вывода на рынок акций наших дочерних обществ в 2010-2012 годах.

Я уже говорил об успешном размещении акций «ТрансКонтейнера», об успешной продаже акций «Элтезы», аукционы по продаже выработавшего срок подвижного состава - это все результаты значительно лучше, чем у наших частных конкурентов.

Это позволяет, на мой взгляд, поставить точку, и здесь я обращаюсь к Вам, Александр Дмитриевич, - Вы все-таки у нас экономист, а не я, в споре по одному из теоретических постулатов неолиберальной теории экономики, который всегда гласил, что никогда компании, принадлежащие государству не смогут соревноваться по эффективности с компаниями, принадлежащими частному бизнесу. Я думаю, что вот те результаты, которые мы показываем, должны стать весомым аргументом в этом споре. Я ниже обращу внимание еще на один аспект этого вопроса, но считаю необходимым в Вашем присутствии это подчеркнуть. Потому что я знаю, что и в Правительстве у нас по сию пору очень много дискуссий относительно того, куда вкладывать деньги, как вкладывать деньги, где это эффективно, а где неэффективно. Я думаю, что результаты говорят сами за себя.

В качестве одной из наиболее важных стратегических задач в 2015 году правление определило кардинальный рост эффективности и сокращение издержек.

Мы поставили себе цель - сократить себестоимость перевозок на 15% к уровню 2008 года, повысить производительность труда на 30%, рост производительности подвижного состава на 15%, увеличения энергоэффективности работы, кардинального сокращения числа отказов технических средств, повышения фондоотдачи и оптимизации производственных мощностей. Это наши цели до 2015 года.

Все ключевые руководители холдинга прошли обучение принципам менеджмента качества и бережливого производства, которые необходимо положить в основу роста эффективности. Мы активно развиваем обмены между нами и нашими соседями, нашими партнерами, большая группа молодых специалистов компании совсем недавно вернулась из Германии, где лично руководитель компании, доктор Грубе занимался нашими молодыми ребятами, и я услышал очень много лестных отзывов о молодом пополнении, которое приходит в компанию.

Для получения столь высоких результатов, о которых я сказал выше, нам необходимо решить мобилизующие задачи не от времени к времени, а ежедневно и ежегодно. Это значит, что компания должна гарантированно выполнять утвержденные бюджетные параметры и стремиться к их перевыполнению. Конкретные сбалансированные стратегические индикаторы для руководителей должны быть определены в контрактах и подкреплены системой мотивации и контроля.

Достигнуть этих результатов невозможно без повышения качества людей, которые управляют отраслью. Наша стратегия направлена на непрерывное развитие кадрового потенциала, эффективное социальное обеспечение работников.

В соответствии с этим, в текущем году решена задача по отказу от применения таких антикризисных инструментов, как неполный рабочий день и уход в отпуск работников без сохранения заработной платы. Для того, чтобы решить эту проблему, мы направили 20 млрд. руб.

При этом по результатам, достигнутым в итоге, среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД», занятых на перевозках, в течение года индексировалась в пределах инфляции и за 2010 год по совокупности увеличена на 16% - до 29 102 руб. Прирост реальной заработной платы при этом вдвое превысил динамику в среднем по стране (8,6% против 4,2%). Подчеркиваю, что это достигнуто при опережающем росте производительности труда, что является постоянной экономической формулой принятия наших решений.

В результате такой статистический параметр, как соотношение средней заработной платы в отрасли по отношению к промышленности и экономике в целом, достиг уровня, пока еще может быть и недостаточного с точки зрения теории, но, во всяком случае, отличающегося от того, с чего мы начали. Сегодня это соотношение в промышленности уровня средней заработной платы (у нас и в промышленности) достигло 1,34, а по сравнению с экономикой страны -1,4. Как Вы знаете, теоретически обоснованным соотношением является нижний предел - 1,5%. Но два года тому назад мы упали до 1,29.

Росту уровня оплаты труда способствовало утвержденное в 2010 году положение о корпоративной системе премирования работников филиалов ОАО «РЖД». Его новизна - в мотивировании работников, как по результатам деятельности всего коллектива, так и по индивидуальному вкладу каждого.

В рамках реализации Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» в образовательных учреждениях, на передовых предприятиях компании и за рубежом прошли повышение квалификации более 67 тыс. руководителей и специалистов, повысили квалификацию 125 тыс. работников рабочих профессий.

Реформирование и развитие холдинга требуют соответствующих изменений в стиле и культуре управления коллективами и каждым конкретным работником.

Для этого с июля текущего года приступил к деятельности Корпоративный университет ОАО «РЖД», в котором по программам развития управленческих навыков прошли обучение более 1400 руководителей и перспективных молодёжных лидеров.

Основной задачей первого этапа было формирование у руководителей компании понимания, что главными объектами управления для них являются не механизмы, а именно люди, отношения в коллективах, потенциал работников.

Холдинг нацелен на стратегическое развитие за счет роста потенциала молодых работников, вовлеченных в решение корпоративных задач, разделяющих корпоративные ценности и обладающих требуемыми профессиональными навыками и компетенциями.

И таких молодых профессионалов становится в компании все больше: около трех лет назад мы начали отправлять молодых перспективных работников компании на учебу как в российские вузы по программам МВА, так и в зарубежные бизнес-школы.

Удовольствие дорогое, но оно окупается тем качеством, которое мы получаем в результате. Это, собственно говоря, и соответствует требованиям Главы государства об инновационной направленности развития нашей экономики. Потому что без подготовленных, хорошо образованных кадров никакого инновационного развития в принципе быть не может.

К настоящему времени 5 человек уже успешно завершили обучение по этим программам, и мы планируем полностью использовать их потенциал на наиболее ответственных направлениях нашей работы - инвестиции в развитие человеческого потенциала должны окупаться! А всего по этой программы мы сегодня имеем уже 17 человек. Потому что первую группу из 14 человек мы пригласили просто из числа тех молодых людей, которые завершили свое обучение за рубежом.

Безусловно, мы эффективно используем возможности наших российских (как я уже сказал) бизнес-школ, но полагаю, что на этом направлении нам работу предстоит еще серьезно усилить. Нам необходимо, чтобы в компании создалась «критическая масса» перспективных, молодых, хорошо образованных руководителей, нацеленных на достижение конечных целей стратегии развития «РЖД».

Уровень работы многих наших коллег соответствует самым высоким стандартам. В 2010 году 82 работника ОАО «РЖД» удостоены государственных наград, 728 человек - наград Минтранса России. Наградами компании награждены 5700 работников.

Большое значение придается в компании социальной политике. ОАО «РЖД» сохраняет статус социально ответственного работодателя. Мы ценим наших работников. Компания выполнила все обязательства, закрепленные в Коллективном договоре, направив на реализацию программ социальной обеспеченности работников 84 миллиарда рублей.

Сегодня все работники компании имеют возможность участия в корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения. В 2010 году число участников-вкладчиков превысило 630 тысяч человек.

В среднем социальные расходы на одного работника в компании работающего составили 53 тысячи, а неработающего пенсионера -8 тысяч.

Сегодня корпоративную пенсию получают 17,2 тысяч человек, а ее размер достиг 4 тысяч рублей. Более 2,3 миллиарда рублей направлено в Благотворительный фонд «Почет» на социальную поддержку неработающих пенсионеров, которые не были включены в систему корпоративного пенсионного обеспечения.

Важным событием уходящего года стало подписание нового Коллективного договора на 2011-2013 годы. Этот документ является одним из ключевых инструментов достижения стратегических целей.

Значимые новации нового договора - это возможность использования компенсируемого социального пакета в качестве мотивационного инструмента и включение в договор раздела, посвященного корпоративной социальной ответственности.

В текущем году разработана целевая программа «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» до 2015 года». Серьезный вклад в формирование перспективного кадрового актива вносит работа детских железных дорог, школ, детских садов.

Мы держим эту социалку, потому что в некоторых регионах нашей страны кроме работы на железнодорожном транспорте нет ничего. Там даже руководители муниципальных образований это железнодорожники.

И мы будем, потому что вынуждены, проводить эту работу дальше. Это, кроме всего прочего, позволяет нам закреплять наш персонал в условиях сложнодемократических изменений, которые происходят в нашем обществе.

За истекший год специалисты передвижных наших консультационных центров, а это отдельный вопрос о медицинском обеспечении нашей компании, приняли около 150 тысяч человек. Вот, губернаторы, которые здесь находятся, они знают, что это такое. Мы это, опять-таки делаем, потому что в отдаленных регионах нет достаточного уровня медицинского обеспечения. И эти диагностические медицинские консультационные центры решают проблему огромных территорий Российской Федерации, прежде всего, для тех людей, которые нуждаются в этой медицинской помощи. Это так же элемент, направленный на социальную защищенность и закрепление персонала в компании.

Мы, безусловно, не остались в стороне и от тех проблем, которые возникли у наших работников вследствие тяжелейших экологических проблем, которые возникли в связи с пожарами на территории Российской Федерации.

Мы оказали материальную помощь людям на общую сумму 18 миллионов рублей. Отремонтировали 890 жилых помещений участников, ветеранов Отечественной войны, ветеранов железнодорожного транспорта на сумму около 110 миллионов рублей, в том числе, повышен уровень инженерного благоустройства жилья стариков. В 188 жилых помещениях мы это проделали.

Реконструирована Цхинвальская средняя школа-интернат для сирот и детей, оставшихся без попечения родителей. Это свидетельство того, что мы не только своим работникам, своим пенсионерам оказываем возможную поддержку, но в рамках тех средств, которые выделяет нам совет директоров, занимаемся благотворительной поддержкой остро нуждающихся граждан нашей страны и людей, которые нам близки.

Причем, то, что касается Цхинвальской школы — эта работа была осуществлена не за счет благотворительных, средств, которые выделены в бюджете компании. Мы провели субботник и всю заработную плату одного дня перечислили в Фонд, и из этого Фонда мы и проделали эту работу.

Я хочу поблагодарить наших коллег с Немецкой железной дороги. Они тоже приняли участие в этой благотворительной акции.

Поэтому, когда мы говорим о достижениях компании, когда мы говорим о соревновательности компании с государственным участием и компании частного капитала, я считаю необходимым, чтобы мы обратили внимание и на эти аспекты.

У нас только формируется культура социальной ответственности бизнеса в стране. В Европе, в Америке, которые развивались столетия, эта культура значительно выше.

Поэтому хочу обратить внимание на то, что именно для компании с государственным участием, безусловно, необходимо принимать решения, которые отражают социальную ориентированность в деятельности компании.

Опять-таки теоретический спор о том, кто эффективнее, кто не эффективнее. Я приведу одну цитату, которая принадлежит, естественно, не мне, а вполне уважаемому экономисту, эксперту в области экономики, западному эксперту, он как-то сказал: «Жадность и стремление к наживе, являющиеся инстинктами вульгарного капитализма, не способствуют формированию этики социально-ответственного бизнеса». Я думаю, что под этим мы все можем подписаться. И в этом смысле именно компании, в которых велика доля государственного участия, а государство обязано обеспечить социальную защищенность своих граждан, именно эти компании и должны уделять внимание социальным аспектам.

В одиннадцатом году нам предстоит работать над повышением уровня лояльности и удовлетворенности работой в компании наших работников. Поэтому в начале декабря мной подписано распоряжение об объявлении одиннадцатого года в компании «Годом работы с персоналом» и утверждения обширного плана соответствующих мероприятий.

О международной деятельности.

Международная деятельность компании сегодня настолько широка, что вот этот слайд показывает, что мы работаем практически во всех частях Европы, Азии, можно было бы сюда добавить и Соединенные Штаты Америки.

Наша задача заключается в участии, в складывании общего понимания формирования единого транспортного пространства вне зависимости от различий в ширине колеи и стандарта.

Это является мощным инструментом преодоления кризиса в устранении угроз экономической рецессии.

Мы работаем в МСЖД, ОСЖД, ЕАК, ЭСКАТО, ООН, международных бизнес-форумах, включая «Стратегическое партнерство 1520». Все это позволяет обеспечить продвижение интересов компании при развитии международных транспортных коридоров, гармонизации нормативно-правовой и технологической базы.

На представителей холдинга начали возлагать ответственность за решение стратегических задач всего международного сообщества, в том числе, в инновационной сфере.

В 2010 году при активном участии ОАО «РЖД» был разработан и одобрен проект Концепции стратегического развития железнодорожного транспорта государств - участников Содружества до 2020 года, утверждена Концепция единой системы управления и использования парка грузовых вагонов различных форм собственности.

Я еще раз хочу поблагодарить присутствующих здесь начальников железных дорог стран СНГ, Балтии и Финляндии и в их лице всех наших коллег за эту совместную работу.

Мы активно работаем, реализуя задачи, поставленные перед нами по управлению пакетом государственным пакетом акций Улан-Баторской железной дороги в Монголии. И Вы все были свидетелями пребывания здесь Премьер-министра, я не буду на этом останавливаться.

Стратегическое сотрудничество ОАО «РЖД» имеет с белорусскими и казахстанскими коллегами. Это играет огромную роль в формировании единого транспортного комплекса в рамках Единого экономического пространства.

За год мы смогли привлечь существенное внимание к проекту строительства «широкой колеи» от Братиславы и Вены. И только что мы получили поддержку Словацкого Правительства по этому вопросу, которое вначале нашей работы, когда произошла смена власти, высказывали весьма настороженное отношение к этому проекту. Я считаю, что это тоже будет способствовать дальнейшему развитию железнодорожного сотрудничества в Европе.

B 2010 году одобрено присоединение ОАО «РЖД» в качестве нового члена Международного комитета железнодорожного транспорта (ЦИТ). Это явилось логическим следствием присоединения Российской Федерации к Межправительственной организации международных железнодорожных перевозок (ОТИФ).

Осуществляется эффективное взаимодействие с руководством, (как я уже говорил, — наших коллег), в Западной Европе. Такой формат диалога свидетельствует о высоком уровне доверия и стратегического партнерства между компаниями и взаимном желании реализовать огромный потенциал развития сотрудничества.

Существенно продвинулось сотрудничество с Администрацией железнодорожной инфраструктуры Испании («АДИФ») и компанией «Тальго». Создается инженерный центр по вагоностроению совместно со словацким заводом «Татравагонка» - его собственник здесь сегодня присутствует.

Дочерние компании ОАО «РЖД» совместно с зарубежными партнерами развивают бизнес в Казахстане, Украине, Белоруссии, Финляндии, Словакии, Германии, Китае и других странах.

Создано совместное предприятие «ТрансКонтейнера», как я уже говорил, с китайскими партнерами. Наша задача - это сотрудничество развить в трехстороннем формате.

В 2010 году ОАО «РЖД» продолжило реализацию стратегически важных инфраструктурных проектов за рубежом в Иране, в Ливии.

В полном объеме выполняются условия концессионного управления железнодорожной системой Армении.

Приоритетом работы компании всегда были и остаются вопросы обеспечения безопасности перевозок.

С начала деятельности уровень аварийности на железных дорогах снижен на 20%. Однако в текущем году относительное количество событий на 1 млрд. выполненной тонно-километровой работы снижено всего на 1% - этого недостаточно.

В то же время необходимо обратить внимание не только на внутренние, но и на внешние факторы риска для безопасности, основные из которых:

- это изломы боковых рам тележек грузовых вагонов по вине заводов-изготовителей;

- проблемы с обеспечением безопасности движения на железнодорожных

переездах.

Динамика снижения случаев нарушения безопасности перевозок замедляется. Это значит, что потенциала традиционных мер недостаточно. Поэтому в предстоящем году необходимо сконцентрировать внимание на:

- создании и развитии системы мониторинга, многофакторного анализа, прогнозирования и предупреждения аварийности;

- повышении оперативности реагирования на внештатные ситуации созданным

Ситуационным центром;

- развитии системы менеджмента безопасности движения во всех филиалах и

структурных подразделениях холдинга.

Принципиально важной задачей является выстраивание системы, гарантирующей безопасность перевозок в новой организационной структуре, на основе предупреждения событий, риск-менеджмента и контроля параметров надежности технологических и технических элементов перевозочного процесса.

Соответствующие поручения мною даны.

Важное значение имеет инвестиционный процесс.

Благодаря системной работе по преодолению кризиса и росту прибыли, инвестиционный бюджет ОАО «РЖД» в текущем году увеличен до 315 млрд. рублей. Ввод основных фондов по итогам 2010 года составил более 250 млрд. руб. Более 64 млрд. рублей инвестировали в свое развитие дочерние компании.

Конечно же, не могу не остановиться на работе по подготовке к Олимпиаде 2014 года.

Здесь выполнены все основные целевые задачи периода. Работа получила высокую оценку как от руководителей российского Правительства, так и от Председателя Координационной комиссии МОК Жана-Клода Килли. Он очень теплые, очень приятные слова произнес в адрес железнодорожников и железнодорожных строителей и признался, что до этого у них были сомнения относительно возможной подготовки инфраструктуры. Но после посещения последнего эти сомнения полностью развеяны.

Если говорить об уровне завершенности этих проектов, то могу сказать, что по совмещенной дороге мы достигли уровня уже 50%, по железнодорожному пути Сочи - Адлер - Веселое - тоже 50%. А что касается железнодорожной линии Адлер - аэропорт Сочи, то здесь готовность 47%.

В 2010 году в целях повышения эффективности управления инвестиционной деятельностью было принято решение о создании института проектных офисов. Если говорить о динамике изменения объема инвестиционного бюджета ОАО «РЖД», то, конечно, мы испытали тяжелый удар кризиса и общий объем средств, предусмотренный инвестиционным бюджетом компании, составляет почти 350 млрд. рублей, показал рост на 11% к уровню 2010 года. Но опять же, как я говорил, по сравнению с предыдущими периодами это все-таки значительное снижение инвестиционных средств. Мы по-прежнему по инвестициям так же находимся на уровне, вот, можете увидеть, 2004 года.

К сожалению, в тарифы на грузовые перевозки не включена, как это ранее планировалось, инвестиционная составляющая, в отличие от энергетики, кстати. Государственные капиталовложения в рамках ФЦП сокращаются, переносятся на более поздний срок, новые проекты Инвестиционного фонда не запускаются.

Хочу высказать мнение правления, которое поддерживается советом директоров, - мы считаем такую политику недальновидной и неправильной.

В совокупности все это означает отсутствие должного понимания в обществе и государственных регулирующих органах важности развития инфраструктуры и огромного экономического потенциала, который будет при этом создан. Считаю, что и нам, членам правления, необходимо здесь усилить свою работу с членами Правительства и с руководством регионов.

В России уже сегодня, задолго до выхода на докризисные объемы перевозок, у нас проявляются так называемые «узкие места» на инфраструктуре. Достаточно сказать, что мы сегодня в направлении Дальневосточных портов везем грузов на 23% больше, чем в 1988 году, который рассматривается самым лучшим годом в области грузовых перевозок железнодорожным транспортом. И эти «узкие места» необходимо развязывать.

Об этом мною было доложено Владимиру Владимировичу Путину на совещаниях и заседании Правительства 1 декабря.

Существенные вложения необходимы в модернизацию и развитие БАМа и Транссиба, создание широтного хода Салехард - Надым.

По нашим оценкам, недостаток инфраструктурных инвестиций приведет к замедлению роста перевозок и реальным потерям роста ВВП, а также ежегодным потерям доходов бюджетной системы в размере порядка 250 млрд. руб.

Кроме того, нам необходимо готовить инфраструктуру к масштабным мероприятиям и проектам мирового уровня. Уже говорил об Олимпиаде, Универсиада в Казани, саммит АТЭС на Дальнем Востоке, Чемпионат мира в 2018, создание в Москве международного финансового центра.

Александр Дмитриевич уже сказал о том, что Председатель Правительства дал пока устное поручение о том, чтобы мы пересмотрели и карту, и программу развития высокоскоростного движения. Полагаю, что эту работу нужно активизировать сейчас.

В текущем году сделаны первые шаги: разработана методика определения экономически обоснованного уровня тарифов на грузовые перевозки, поставлена задача разработать концепцию инфраструктурного «сетевого контракта».

И я хотел бы выразить слова признательности и, Александр Дмитриевич, Вам, и присутствующим здесь руководителям ФСТ России и Минпрома за ту поддержку, которая нам была оказана.

Кроме того, совместно с Минфином России необходимо разработать концепцию выпуска государственных инфраструктурных облигаций, средства от размещения которых могли бы быть направлены на приоритетные проекты развития железнодорожного транспорта.

При этом, по нашим оценкам, государственный бюджет сможет окупить вложения в железнодорожную инфраструктуру за 10 лет.

Решения в этой части на 2012-2013 годы по поручению Владимира Владимировича Путина в I квартале будущего года должна принять соответствующая специальная комиссия, уважаемые коллеги, под руководством вице-премьера Сергея Борисовича Иванова.

Выработку долгосрочной модели устойчивого финансового обеспечения инвестиционных программ холдинга мы считаем одной из главных задач предстоящего года!

Несколько слов о высокоскоростном сообщении.

2010 год стал в этом отношении знаковым годом. 12 декабря в присутствии Президента Финляндии и Председателя Правительства России открыто скоростное движение Санкт-Петербург - Хельсинки с применением электропоездов «Аллегро», произведенных компанией «Альстом». Таможенный и паспортный контроль в этих поездах проводится в процессе движения.

Уникальность поездов «Аллегро» заключается в реализации требований национальных стандартов двух государств, по сути дела двух систем.

Хочу еще раз поблагодарить за эффективное сотрудничество присутствующего здесь моего коллегу г-на Аро - президента VR-Group Ltd.

С учетом достигнутых в текущем году позитивных результатов Председатель Правительства Российской Федерации Владимир Владимирович Путин именно и построил свое указание по дальнейшему развитию высокоскоростного сообщения применительно потребностям 2018 года и 2014 года.

Первый год отработал «Сапсан», произведенный в содружестве с компанией «Сименс», представители которой здесь тоже находятся. В целом за 2010 год он продемонстрировал высочайший интерес со стороны пассажиров. Нами перевезено почти 2 млн. пассажиров только на этих поездах.

16 марта 2010 г. Президент Российской Федерации Дмитрий Анатольевич Медведев подписал Указ «О мерах по организации движения высокоскоростного железнодорожного транспорта в Российской Федерации».

Нами проводится системная работа, и думаю, что мы уже в первой половине следующего года сможем в Правительство предоставить документы по организации конкурса на строительство высокоскоростной линии Москва — Санкт-Петербург.

Как говорится «поживем - увидим», все зависит от Правительства, но, тем не менее, и от нас тоже очень многое зависит.

Компанией разработана и одобрена советом директоров модель и концепция развития скоростного и высокоскоростного железнодорожного транспорта в Российской Федерации на перспективу до 2015 года.

Существенное продвижение достигнуто компанией в сотрудничестве с зарубежными лидерами в области железнодорожного машиностроения.

Суперважная для нас тема. Еще раз упомяну «Ласточку», которая делается «Сименсом». Причем хочу подчеркнуть, что уже на первом этапе локализация производства в России будет достигать 35%, а в перспективе семнадцатого года - 80%. Эти поезда начнут двигаться сначала для обслуживания олимпиады, потом просто-напросто будут заменять стандартные, устаревшие наши электрички.

И у нас здесь находятся представители компании «Сименс», я хочу поблагодарить их за совместную работу.

В 2011 году должны начаться испытания нового образца пассажирских вагонов габарита РИЦ, которые позволят использовать эти вагоны на маршрутах за пределами России. Вагоны сами будут производиться на Тверском вагоностроительном заводе на скорости до 200 км/ч.

Совместные разработки ОАО «РЖД» с перечисленными компаниями увенчались подписанием договора с «Трансмашхолдингом» и компанией «Альстом» на поставку в 2012-2020 годах 200 двухсистемных скоростных пассажирских электровозов нового поколения ЭП20, которые в России никогда не производились, с увеличенным в 2,5 раза максимальным пробегом по сравнению с существующим.

К сожалению, г-н Мелье не смог приехать. Вы же все знаете, у нас многие ученые утверждают, что у нас наступило резкое потепление климата. Я думаю, что если бы им предложить долететь сейчас из Европы куда-нибудь, они могли бы серьезным образом пересмотреть свои теоретические выкладки.

Вот губернатор из Екатеринбурга, Александр Сергеевич Мишарин, тоже показывает, что и России достается. Но мы никогда не утверждали, что у нас наступил парниковый эффект до такой степени.

Мы еще не упомянули, что согласованы разработка и производство грузового электропоезда переменного тока с асинхронным двигателем 2ЭС5 на площадях Новочеркасского электровозостроительного завода.

Привлечение инвестиций и локализация технологий «Альстом» в России стала результатом сложнейшей работы, которую мы совместно с другими акционерами провели Для вхождения французской компании в капитал «Трансмашхолдинга».

Подписан контракт с совместным предприятием «Уральские локомотивы», учрежденным компанией «Сименс» и группой «Синара», на поставку 221 грузового электровоза с асинхронным двигателем серии 2ЭС10.

Проведена его презентация, мы надеемся в ближайшее время его получить. Обращаясь к начальникам железных дорог стран СНГ, хочу подчеркнуть, что это именно те локомотивы, которые нам сегодня всем нужны.

Все эти примеры свидетельствуют о технико-технологическом прорыве в транспортном машиностроении нашей страны. И ОАО «РЖД» принимает самое активное участие в этом процессе.

Для этого принята Стратегия инновационного развития на период до 2015 года, в которой определены 12 стратегических направлений.

Завершено формирование структуры управления инновационной деятельностью компании, создан Объединенный ученый совет и многое другое.

Важным событием стало утверждение Правительством отраслевых технических регламентов, разработанных при непосредственном участии ОАО «РЖД».

Обозначу основные задачи 2011 года в области технической политики:

• разработка и защита в Правительстве Российской Федерации программы инновационного развития;
• реализация Стратегии инновационного развития ОАО «РЖД» на период до 2015 года, включая последовательный переход к «интеллектуальному железнодорожному транспорту»;
• рост в стратегической перспективе доли инвестиций в научно- исследовательские работы с нынешних 0,2% до 1% от доходов компании.

Уважаемый Валентин Александрович, уважаемый Вадим Валерьевич, не в стратегической перспективе отдаленной, а в стратегической перспективе одиннадцатого года.

Уважаемые участники расширенного Правления!

Предстоящий год открывает перед нами новые возможности и ставит более сложные вопросы. Многое в новейшей истории Российских железных дорог мы будем делать вновь впервые:

• выполнять перевозки, не имея собственных грузовых вагонов;
• работать в новой системе управления без отделений;
• практически полностью передавать пассажирские перевозки в сферу ответственности дочерних компаний;
• проводить масштабную работу по привлечению инвесторов и максимизации прибыли от продажи акций.

При этом от достижения поставленных целей в предстоящем году во многом будет зависеть вектор стратегического развития холдинга.

Хочу напомнить вам сформулированное в виде риторического сравнения нехитрое бизнес-правило: любое дело подобно автомобилю или, в нашем случае, вагону без тяги - само по себе может двигаться только «под гору». Наша задача - движение в гору, в гору развития, в гору инноваций и эффективного решения поставленных перед нами масштабных задач.

У нас для этого есть все основные составляющие, все, что по требованиям современного международного бизнеса определяет успех любой корпорации: стратегическое целеполагание, план действий, детальное знание того, как этих целей достичь, сплоченный коллектив профессионалов, которому по плечу выполнение самых сложных задач, и, наконец, надежные стратегические партнеры, многие из которых сегодня лично участвуют в нашем заседании.

Мы уверены в успехе, мы добьемся этого успеха!

Уважаемые коллеги, участники итогового заседания правления!

В преддверии Нового года хочу всем вам пожелать оптимизма, плодотворной работы, здоровья, успешного решения сложнейших задач и достаточности сил для выполнения этих задач.

Всего самого доброго, благополучия вам и вашим семьям, и благодарю вас за внимание!

Спасибо.